安踏徐阳：要革就革自己的命

徐阳，绝对是今天各行业中，最强操盘手之一。

任始祖鸟中国区总经理时，从品牌定位、渠道、一直抓到品类。运奢定位+结构性调整渠道零售+商品IP化，一整套打法让始祖鸟从小众极客，有逻辑地扩张到城市黄金商圈。

不少门店坪效比肩奢侈品。徐阳的以亿元店为单位的鸟巢计划不仅成功，而且从上到下影响了行业零售改革。

关键，他只用了4年。

2023年初，徐阳被丁世忠召回，任安踏CEO。

始祖鸟和安踏，抛开集团这层关系单论品牌，完全是两个商业物种。 

一个奢侈品级，一个大众化。一个是社交货币，另一个核心用户群是学生和中年人。

但是刚过两年，安踏在终端形象的脱胎程度不亚于当年的始祖鸟。在一场论坛上，徐阳分享了全新的安踏渠道矩阵。

门店分级别，且各级又有清晰的品类倾向或人群。依此为Arena（竞技场）、Palace（殿堂）、Elite(精英)、AES（标准）和AS（特色小店）。

 这和以前依赖经销商、千店一面的传统安踏，截然不同。

“安踏，必须变小。”

徐阳是个很会总结方法论的人，而且常年和媒体打交道，有非常强的爆点意识，擅用反常识思维，提炼金句。 「安踏变小」就是他对安踏渠道改革的华点总结。

变小意味着更灵活，各类门店更有针对性。渠道端，千店千面，直接带动了零售业态变革。

而且各类门店有不同定位，势必会倒逼产品及运营做出调整。

道理很简单，不可能让5个级别的门店用同一种模式卖同一批货。

来看徐阳是如何解决的：

从店效目标倒推运营模式：比如越高级别门店，要越发集中卖高单价产品，鞋和功能面料服装。

线上线下渠道切开：

“线上直接汇报给我，单独做货，50% 的货你有自主权；第二刀，电商切成传统电商和兴趣电商，传统电商是人找货，兴趣电商反过来。所以这两票货不能一样，折扣和商务模型也不一样。”

以下将以安踏重点门店类型，举例说明。

一、安踏SV作品集店：主打球鞋发售的子品牌

安踏SV作品集店（简称ATSV），绝对算是安踏渠道实验的代表性成果。

为此，安踏不惜从李宁挖来鼎鼎大名的球鞋设计师周世杰，由他及企划团队集中运营。

主理人运营+以球鞋为重心的零售模式，让该系列门店有非常强的子品牌感。

就很不安踏。

包括品牌形象设计，logo、英文名缩写ATSV，也都在释放类似的信号。

SV专属LOGO由尤伦斯当代艺术中心实验室UCCA Lab设计

L7 快讯｜安踏品牌首家球鞋集合店ATSV 亮相！_2_L7SNEAKER_来自小红书网页版.jpg

品牌内部也证实了这一点：

安踏SV作品集店等聚焦一种品类或特定概念的门店，在安踏内部被视为“品类品牌”

另外就连该门店类型，再细分为白标、黑标，差异化运营。白标面积小，货品精；黑标规模更大，门店分布也会更广。

“三里屯SV“白标店78平方米的门店月坪效已经达到2万元/平方米，整间店月店效超过155万，保持这个水准，不考虑季节性和月度市场表现浮动，年店效已经超过1000万元。”

整面鞋墙+潮流科技元素，是ATSV门店的标配

自首家ATSV在北京合生汇开业以来（23年8月），安踏陆续在深圳、武汉、南昌、太原各城黄金商圈，开出超50家门店。

今年新开业的上海南京东路「ATSV幻巷」店，是该系列下旗舰级。

5层独栋上千平的体量，加上与魔都高度适配的欧式中世纪设计，让SV幻巷在人流量密集的商业街，不止狠狠刷了一波存在感。 

门店规格的持续升级，也证明了渠道路径的成功。另一组织变动，也再验证了这一点：「ATSV幻巷」开业前，安踏正式将ATSV独立出来，成立“SV事业部”，由周世杰担任事业部总经理。

总结来看，安踏以门店为单位，驱动零售升级，同时充分释放了安踏的产品科技力。安踏高端线、明星产品、联名线等等，有效得到差异化、精品化运营。

产品-零售业态-渠道—子品牌，构成了单位内的正向循环。SV子品牌的成功，会进一步带动安踏品牌的发展。

只须对比过去的安踏，更能看到渠道路径的有效性，此前：

大众化的反馈并不能代表一线城市甚至海外市场，客群的差异是非常大的。

某种程度上，终端的反馈导致了产品端的创意无法落地实现，其实并不是我们没有能力去做。

二、从SKP旗舰门店到千平大卖场

 在安踏渠道矩阵金字塔中，SV还只是第二级Palace（殿堂），再往上还有Arena（竞技场）。待看完绝对TOP的Arena，再来看同为Palace的其他门店。

首店开业于巴黎奥运会前，落地沈阳。2751平的临街四层独栋，在整个东北三省商圈都算奢侈。

顶配旗舰店的定位，决定了竞技场Arena的货品逻辑：高客单价+重点品类+强科技性、功能性。具体有篮球系列、跑步、户外、以及奥运系列、女子等。

在此基础上，该店也成为安踏专属空间——

奥运会前后，该店从外立面到内容陈设，透出浓浓的奥运氛围。冬天，羽绒服是决定营收的重点品类，安踏在该店落地与羽绒有关的艺术展览，同时借以装置、影音内容，传递冰雪文化。

前不久，深圳也落地了竞技场Arena。相比沈阳店，新店集中于篮球文化的表达，仍有奥运系列产品及相关元素，但是弱很多。

更国际化，更先锋。空间设计也更加呼应店名Arena词源，有大量的罗马柱、呈现各种竞技的运动雕塑，让本能的体育竞技精神，重现于现代竞技场。（Arena源自拉丁语 harena ，原意为沙子，指古罗马竞技场中用来吸收血迹的沙地。后演变为竞技，）

在运营创意上，深圳店有更沉浸的运动体感，就说用中庭一整个区域做篮球场，就够奢侈的。

与上文SV作品集并列的还有众多门店，包括palace500、palace300、ANTA GUANJUN、ANTA ZERO、安踏要疯盒子、安踏女子店和安踏少年店。

对该店我是有印象的，缘于去年底奢侈品时尚媒体LADYMAX发布的一篇合作稿，作者是圈内数一数二的媒体人——唐霜。稿件围绕ANTA ZERO举办的一场可持续运动大秀展开。

ESG、环保可持续，这是大家再熟悉不过的主题。安踏也立下在2050年实现碳中和的目标，并推出包括“风暴甲”“空气甲”夹克、马赫4代跑鞋在内经过碳中认证的产品。

再落地超500平的专属概念门店，联合可持续平台canU办大秀，将可持续理念与时尚结合，足见0碳在品牌叙事层的重要地位，及安踏长期运营的决心。

如果多说一点，就连旧物改造、将积压库存再设计办大秀这种玩法也并不稀奇。是时尚圈、潮牌的环保基操，头铁又涨价不断的巴黎世家、始祖鸟也都玩过。

但是只要肯爬过墙头看世界，学习其他行业的思路，再整合着呈现，怎能不算创新。前几年的李宁就是例子。

况且今天什么都吃过看过的安踏（或者说徐阳）连「运奢」都能孵化出来，遑论放大几个叙事议题。

这绝对是个新物种。

有多新，不少人把它比做本国迪卡侬、运动界的宜家。

不同于上述门店的配货逻辑，超级安踏几乎覆盖了全品类——“多元运动场景+单一场景全链条产品”，且售价低于常规门店的30%+。

在安踏的定义里，超级安踏是大卖场模式的体育目的地门店，主打一站式购齐+性价比。从冰雪到拳击，从户外到游泳，从乒乓球到羽毛球，从成人到儿童…包括欧文系列球鞋都悉数在内。

徐阳及超级安踏团队接受华丽志采访时，提到：

“安踏其他门店与超级安踏的最大区别就是，安踏在人流最高的地点开店，在最旺的时候搞活动，而超级安踏能够自己带人流进来。”

换言之，超级安踏从起点就埋下卖货基因。而对于用户来说，诱因也很直接朴素：一站式购齐+省钱。

团队还表示，2025年超级安踏将再开出160家。如果这一数字达成，该门店类型将达到200+。

有意思的是，5个月前（24年8月）徐阳接受采访时，还不愿对超级安踏透露过多，仅克制地将其形容为门店实验，称还在货品调试中。

“太廉价、太优衣库、太不专业。”他尖锐地评价了部分门店。

“它没有我们最近推的PG7旅步缓震跑鞋的399元。它缺了专业性，它纯粹是低价。”

而在他的规划里，超级安踏是要改变行业规则的大杀器。在价格和专业性上，都要有绝对的优势。便宜不等于不专业。

近半年的时间里具体发生了什么，我们还不清楚，但是能通过对比早期超级安踏和最新门店之间的区别，对徐阳口中的大杀器为什么可能成立理解更多。且有理由预测超级安踏还在进化中。优势会更明显，短板或者你我顾虑的部分会越少。

到了理想情况下，超级安踏能将一站式购齐-省钱-专业性，这个不可能三角跑成型，形成门店模型。

三、大众定位，品牌向上

老实讲，研究完超级安踏我才明白，徐阳曾说的“大众定位，品牌向上”是什么意思。

徐阳接受晚点采访谈到（23年10月），安踏门店平均客单价能到 670-680 元。晚点敏捷反问道：

《晚点》：不是说大众定位吗，怎么客单价还变高了？

徐阳：大众定位、品牌向上。不是价格向上，是客单向上，连带率向上。

你买 3 双袜子，一双袜子 10 块钱，连带率 3，客单价 30；你买 3 件衣服，我们平均件单价是 200 块钱，一共 600 块钱；如果你买 3 双鞋，我们平均件单价 400 元，客单价就是 1200。

这三种货品的价值是不一样的。多卖鞋，我的客单价就可以往上走。

现在的安踏，夏天几乎只有两种衣服，圆领 T 和翻领 T。以后夏天怎么做？卖夹克。

始祖鸟夏天店里几乎不卖 T 恤，永远在卖防风夹克。风壳不是皮肤衣，皮肤衣在消费者认知里只值 600 块钱，始祖鸟的风壳要卖 2000，所以商品的 IP 很重要。

接下来安踏的商品矩阵里要有 IP，每个商品要有自己的名字。明年夏天我们会推出 “空气甲”。一件 T 只值两百块，一件夹克再便宜都值得三四百元。安踏的研发能力可以做到，它的效果和 Gore-Tex 一样，我们用高端的科技去赋能大众市场。

所以大众定位不是只有便宜，而是平替。

「大众定位也是品牌的定位，同时品牌向上」在很多marketing人心里，这几乎是个只能贴在PPT、出现在演讲中的场面话。实现的难度，几乎和解释一个悖论等同。

但是今天的安踏实现了相当部分。通过渠道路径，安踏变小，不同人群走进了更适合自己的那类安踏门店。

想起来徐阳在多次受采访时都曾提到，自己是市场营销专业出身，而在他之前安踏三任CEO，丁世忠、郑捷、吴永华都是销售背景。（以前那个经销商时代，这是必然）

至于安踏现在为什么需要一个顶级的marketing。徐阳曾说：“我们喜欢从人的角度去思考。不同的人在不同的渠道里面去买不同的产品，以不同的价格，所以安踏不可以用同一个渠道、同一票货、同一个价格面对不同的人。”

“大众零售是做货，考核商品的动销率、售罄率，而高端零售是做人，关注消费者进店的体验，并且越大众越做货，越高端越做人”。

人人人，又是这个人群命题。「大众定位，品牌向上」这个难题，通过细分人群得到解决。渠道路径+门店单位是那个具体方法。

回头再来看如今的安踏，潮流高端如SV作品集也好，大众平替如超级安踏也罢，每个人大概都有自己的哈姆雷特安踏。它多变的形象或许还不能被普遍买单，产品专业性这个价值也被相对化到让人下意识存疑，但好在还有时间这个衡量维度。

今年只是安踏大考的第三年，进化仍在继续，我们可以保持观察。